kot1914

Сегодня с необходимостью применения календарно-сетевых графиков при организации строительства никто не спорит. Даже те, кто лет пять-десять назад смотрел на графики скептически или открыто высказывался против них, сегодня в явном виде не возражает. Но означает ли это, что календарно-сетевым графикам в строительстве вернули их основное назначение, достаточно хорошо отработанное в советское время? Стал ли график инструментом управления, и каким он должен быть, чтобы выполнять эту функцию? Вот некоторые наблюдения и размышления на эту тему.

( Читать далее... )

Я повидал за время своей работы много участников строительных проектов - и заказчиков-застройщиков, и генподрядчиков, и подрядчиков. Их объединяло как минимум одно обстоятельство вне зависимости от специфики проекта, роли в проекте или размера компании. Все строители о своих специалистах по комплектации высказывались исключительно нецензурно. Поставки МТР везде и всегда приходят не во время. И именно это, а не что-то другое (ах да, еще РД выдают с задержками и плохую, бывает, но все равно) и вызывает срывы сроков по СМР. Вот. Удобно, не правда ли? Предлагаю более подробно рассмотреть несколько классических примеров из практики.

( Читать далее... )

Друзья прислали ссылку на шедевральный пост от 8 января. Начинается он словами:
«Около моего дома висел рекламный щит. Щит маленький 0,5 х 1 м. Этот щит-указатель указывал на банкомат одного из очень крупных российских банков. Висел щит никого не трогал, так бы и провисел до “второго пришествия”, но ко мне в начале февраля из Москвы приехал друг в командировку. У него была карточка этого банка и вечером мы пошли по адресу указанному на рекламном щите снять немного денег. Идти всего 50 м.
Там проходная небольшого завода, но банкомата нет. Был говорят года четыре назад, но его увезли.
Написал в банк об этом прямо через их сайт.»
Продолжение читайте либо здесь (неоригинал, но читать удобнее), либо здесь (оригинал).

Я же не могу удержаться от комментария с точки зрения управления строительными проектами.

Ведь это наглядная иллюстрация принципа работы «больших» организаций в РФ - причем не только живущих за государственный счет. Если говорить про строительство, то принятие судьбоносных решений о заказе рукавиц или 15-ти тонн арматуры в филиале холдинговой структуры в г. Му...ске идет по подобной цепочке в Единый центр закупок в Москве, после чего начинается конкурсная процедура ;)

Так что даже только из этих соображений нет ничего удивительного, почему сроки сдачи больших объектов срываются не на дни и не на месяцы, а все больше на годы - хорошо если на 3, а то ведь и на 5, 7...

Недавно на дружественном форуме натолкнулся на статью, посвященную Теории ограничений Голдратта. Прочел ее и снова задумался над практическим применением этих, на первый взгляд, здравых идей. В этой заметке я попробую «привязать» основные тезисы Теории ограничений Голдратта (Goldratt’s Theory of Constraints) к типичным задачам управления большими стройками в России.

Я не буду полностью приводить в своем блоге эту статью, поскольку она весьма объемна. Желающие могут прочитать ее по вышеуказанной ссылке. Мне кажется, в этой статье достаточно подробно указаны 3 основных идеи Теории ограничений:

1. Длительность задач (или работ - не важно) следует задавать таковой, чтобы отражать 50% вероятность их завершения за указанный срок.
2. Конкуренцию за ресурсы в плане следует выявлять и устранять как можно раньше.
3. С помощью буферов следует «защищать» конечный срок окончания проекта от срыва из-за срыва сроков отдельных задач.

Прокомментирую применение этих 3-х идей к управлению строительными проектами.
( Читать далее... )

Ни для кого не секрет, что сегодня в России абсолютное большинство строительных проектов пытаются контролировать «сверху» с помощью одного основного показателя - «Освоение капитальных вложений» (он же - освоение КВЛ). На этом показателе построено и планирование на будущие периоды («освоить 100 млн рублей в следующем квартале»), и отчетность о текущем состоянии проекта («в этом месяце мы освоили 35 млн рублей. Квартальный план на сегодня выполнен на 76%»). Более того - на этом показателе в большинстве случаев строится и система мотивации руководства (выполнил план освоения КВЛ - получи премию). Неужели этот показатель настолько объективен и универсален, что его одного достаточно для контроля сооружения сложных промышленных объектов? Давайте попробуем разобраться.

( Читать далее... )

Хороший вопрос. Слово в «узком кругу профессиональных революционеров», духовно близких к управлению проектами, звучит почти также часто, как «менеджер проекта». Предлагаю вместе разобраться, что за ним скрывается.

Несколько лет назад своими ушами слышал взволнованный рассказ одного заокеанского знакомого, поработавшего в качестве представителя заказчика-застройщика с одним крупным уважаемым отечественным генподрядчиком. Итак, диалог:
Заокеанский Знакомый (ЗЗ): ...Вы готовы полностью обеспечить планирование деятельности вашей организации по нашему проекту в соответствии с нашими требованиями?
Отечественный Уважаемый Генподрядчик (ОУГ): Да, конечно.
ЗЗ: Каким персоналом для этого вы обладаете? Есть ли у вас планировщики и сколько?
ОУГ: Ну конечно есть - целых 20 человек.
ЗЗ (подхватывая челюсть у самого пола): СКОЛЬКО? Какая же у них квалификация?
ОУГ (гордо): Они 2 недели назад успешно прошли курс по Примавере...

( Читать далее... )

Деятельность компании К4 отчасти уподоблена деятельности историков-архивистов. Ведь в период с 1930 по 1980 гг в СССР выпущено огромное количество трудов, посвященных управлению вообще и сетевому планированию в частности. До этого момента нам попадались книги, журнальные и газетные статьи, проектная документация.
Но на днях на просторах Интернета попался фильм. Да-да, научно-популярный фильм «Сетевое планирование и управление», выпущенный «на большие экраны» в 1973 году. Всем рекомендую потратить 30 минут и посмотреть его. За исключением мелких нюансов все актуально и сегодня. Мне же для полноты коллекции материалов про сетевое планирование осталось найти лозунг и почтовую марку на эту тему. У кого есть - прошу поделиться.

Редкий строительный проект заканчивается в срок и в рамках первоначально согласованного бюджета. Работая на самых разных строительных площадках, мы попытались выделить те основные проблемы, которые являются общими, несмотря на тип объекта, регион строительства и организационно-договорную схему.

Начнем с того, что встречается повсеместно. Это так называемое «параллельное проектирование». Поскольку большинство объектов желательно ввести в эксплуатацию как можно раньше,  сокращение времени реализации строительного проекта пытаются обеспечить за счет запараллеливания процессов проектирования, поставок оборудования и проведения строительно-монтажных работ. Не секрет, что логика процесса проектирования требует первоочередной разработки рабочей документации на технологическую часть, и лишь потом, на основании информации о выбранном оборудовании, рассчитываются нагрузки и завершается проектирование строительных конструкций. Логика же производства строительно-монтажных работ требует обратного. В первую очередь нужны фундаменты, колонны, стены, перекрытия. Крупногабаритное оборудование часто требует установки в проектное положение методом «open top» – то есть, до сооружения перекрытий. Монтаж большинства технологических, электротехнических, вентиляционных и других систем ведется уже в закрытых помещениях.

( Читать далее... )

Сегодня известны 3 основных формы отображения сетевой модели (известной также как модель PERT). Это форма «Работы на дугах», форма «Работы в узлах» и форма «Диаграмма Ганта» (или линейная диаграмма). Потоковую диаграмму в данном контексте рассматривать не будем. Сейчас мало кто рассчитывает сетевые модели вручную, поскольку за последние 25-30 лет выпустили много специализированных программных продуктов, которые берут скучную функцию расчета на себя.

Но вернемся к формам. Казалось бы, это просто разные формы отображения одного и того же. Но с этим можно согласиться только в том случае, если сетевая модель уже создана, и перед человеком стоит задача просто отобразить ее понагляднее.
А вот теперь рассмотрим случаи, когда стоит задача создать сетевую модель...

( Читать далее... )

Сразу хочу сказать, что я считаю любое ПО не более чем прикладным инструментом для решения той или иной задачи. Частным случаем такой задачи является частичная или полная автоматизация конкретного процесса из реальной жизни компании. ПО для КСП предназначено для автоматизации процесса производственного планирования. Следовательно, чтобы такое ПО могло как-то оправдать свое приобретение, процесс должен существовать. Процесс выставляет требования к инструменту, а не наоборот. Тем не менее, констатирую, что на российском рынке на протяжении последних двух десятилетий в области «управления проектами» устойчиво присутствует иная точка зрения.

Для начала отмечу, что сегодня понятия «управление проектами» и «программное обеспечение для управления проектами» стали в сознании очень многих людей почти синонимами. ПО и процессы смешали. Кому это выгодно? Прежде всего это выгодно всем без исключения ИТ-компаниям, делающим бизнес на продаже такого ПО. Одной фразой эту идею можно выразить так: «Купите Microsoft Project/Oracle Primavera/Spider Project/[что-то еще] (нужное подчеркнуть) - и у вас в компании мгновенно начнется планирование, следом обязательно появится контроль исполнения планов, а немного погодя вообще неизбежно настанет эра вселенского счастья». Однако жизнь показывает, что если софт не соответствует требованиям существующего процесса, он в компании не приживается и стихийно замещается более простыми решениями (чаще всего Excel-ем). Если же процесса нет, то никакой софт не поможет его создать - процесс создают и его основу составляют люди.
( Читать далее... )